鲁伊兹解读AMD平实的力量

    Ruiz获得博士学位之前就开始在德州仪器公司工作了，曾先后在研发和制造部门工作过。1977年，他开始担任摩托罗拉位于苏格兰East Kilbride的CMOS和NMOS工厂的运营经理职务。Ruiz在摩托罗拉不断升迁，担任过寻呼产品部总经理等各种职务。1997年，他成为摩托罗拉半导体产品部总裁，在这一职位上一直工作到Sanders邀请他出任AMD首席运营官。Ruiz接受了邀请，并于2002年接任AMD首席执行官一职，2004年成为公司董事长。Ruiz进入AMD以后，就着手以“Ruiz式”方法重塑公司。这套Ruiz式方法的标志就是“充分准备”和“坚持不懈”。Ruiz在摩托罗拉寻呼产品部的同事Len Debarros说：“他不是一个专管小事的人。但是如果他指示你做事情的时候，你最好仔细听好细节，因为他自己已经先把功课做足了。”1992年安德鲁飓风袭击美国佛罗里达州的时候，Ruiz邀请Debarros与他一起准备一些事情。Debarros说，甚至在飓风刮得正紧的时候，Ruiz就已经逐项列出了一些飓风过后寻呼产品部应该做的一些工作。前AMD首席执行官Sanders说：“Hector非常有计划性。他总是有条有理地解决问题，即使这意味着一点一滴地埋头苦干，他也会坚持不懈地一直做到底。”

    他的第一个行动是将Sanders制订的战略来个180度的大转变。Sanders认为，AMD可以让兼容处理器更便宜，在价格上打败英特尔。但Ruiz说：“我对此不再抱幻想。这个战略不奏效。我想让AMD成为一个能设计自己未来的公司，能够把握自己的命运并做一些我们的竞争对手无法仿效的事情。”

    Ruiz还把公司的关注焦点从“英特尔在做什么”变成“AMD在做什么”，这样一来，AMD就能够根据自己的能力制订发展战略，而不是被动地根据英特尔的行动做出反应。AMD微处理器部营销副总裁、在AMD度过13个春秋的Gino Giannotti说：“我更好地体会了什么是愿景。在Jerry时代，我们的愿景就是‘打败英特尔’。Hector则不同。他知道他需要作什么，公司需要做什么，主要领导人需要做什么——这样才能在英特尔独占优势的市场上生存和发展。”

    Ruiz讲述了在他刚开始接任首席执行官时的一次亲身经历。一位AMD员工告诉他，AMD的经营作风让他想起了他6岁的孩子踢足球的情景。“孩子们满场飞。有时候这么踢，有时候那么踢，随心所欲。现在我看到的是一个有清晰战略的成熟球队。”

    Giannotti说，Ruiz营造的气氛不仅有助于AMD获得成功，还使公司对员工产生了更大凝聚力。Giannotti说：“他设定了目标，并向员工们广泛宣传，推动他们去实现这些目标。这样，我们就能将精力充分集中到我们的目标上。现在AMD群情振奋，有一种我以前未曾见过的成就感。”

    成果

    在AMD公司，到处可见在Ruiz领导下取得的成果。从技术上看，在64位Opteron重创英特尔及其64位安腾处理器之后，公司连连报捷。分析师Rob Enderle说：“这款处理器在性能上超过了英特尔产品。AMD率先推出双核产品，而且Opteron是一款更好的处理器。英特尔在研发和工程上比AMD开销大，在计划执行上却比AMD逊色。这就好像一个刚加入田径队的新手彻底击败了老运动员一样。”

    AMD的营收情况也有了极大改观。与Ruiz刚接手时相比，AMD的销售收入翻了一番，达到了50亿美元，甚至高于AMD顶峰时期46亿美元的销售收入。虽然利润仍然低于2000年时的水平(现在是2.22亿美元，2000年时为8.89亿美元)，但是自世纪之交以来，这是第一次赢利。

    2005年10月AMD宣布了第三财季营收结果，总收入达到了创纪录的15.23亿美元，净收入为4400万美元。根据首席财务官Robert Rivet发布的声明，这一财季的交付量、销售收入、毛利率和营业利润都创了新纪录。华尔街也非常高兴，因为AMD的股票从2003年第一季度的每股5美元涨到了现在的24美元。